عروس الاهواركيف ترسم سياسة مالية ناجحة لمنظمة غير ربحية .. (منظمة مجتمع مدني)
إعداد / د. نبيل أحمد الأمير
البصرة – الخميس ١٠ آب ٢٠١٧
يُعد تصميم السياسات المالية للمؤسسات او المنظمات غير الربحية فناً وليس علماً ، فهي مسؤولية تتطلب التخطيط المتأنى ، والفكر ، والمبدأ .
إن أعضاء مجلس الإدارة باعتبارهم مشرفين ماليين ، عليهم أن يُصيغوا السياسات المالية التي تضمن استقرار المؤسسة ، وتدعيم قدرتها على إنجاز رسالتها .
وتبعاً لذلك فإن السياسات المالية ترتبط ارتباطاً متأصلاً برسالة المنظمة الاستراتيجية .
تؤثر العديد من العوامل في الرخاء المالي للمؤسسة ، من بينها إدارة النقد قصيرة الأجل ، والتخطيط المالي طويل المدى . وباعتبار مجلس الإدارة المسؤول الأول عن سلامة الشؤون الإدارية والمالية للمؤسسة ، فإن عليه أن يرشد المؤسسة وطاقمها من العاملين المهنيين بوضع سياسات مالية واضحة تحمى أصول المؤسسة .
ولما كانت المؤسسات غير الربحية لا تشترك مع مشروعات الأعمال في الحاجة لتحقيق أرباح ، فقد تكوّن لدى بعض الناس اعتقاد خاطئ بأن تلك المؤسسات ينبغي أن تكون معنية بامتلاك احتياطات نقدية كافية ، واتخاذ الخيارات الاستثمارية الحكيمة ، وتنويع وزيادة مصادر الدخل تماماً كما يفعل نظراؤهم في المؤسسات التجارية الربحية . غير أن موارد المؤسسات غير الربحية ينبغي استغلالها بالكامل لتحقيق رسالة المؤسسة .
وبدون المال ، تتخلف المؤسسة عن أداء دور نافع ، مهما بلغت رسالتها من سمو . ومن ثم فإن الاستقرار المالي أمر جوهري لكل مؤسسة ، بصرف النظر عن حجمها أو أغراضها ، وإنكار تلك الحقيقة أو تجاهل أهميتها ما هو إلا إنذار بكارثة .
إن مجلس إدارة المؤسسة باعتباره الجهة المهيمنة عليها ، هو الذي يرسم المسار المالي لها ، ويعمل على ضمان وجود الدروع المالية الكافية التي تحميها من الأزمات ، كما إنه هو المسؤول قانوناً عن رسالة المؤسسة وجميع أصولها . ومن ثم فإنه ملزم بالإِشراف على الكيفية التي يتم بها الحصول على الأصول المالية ، وعلى تحديد إطارات استخدامها .
إن الإشراف على جمع وتخصيص وإدارة وإنفاق الأصول يشكل مهمة هائلة ، لكنها جزء حيوي من مسؤولية مجلس الإدارة .
إن أعضاء مجلس الإدارة يحددون إطار السياسات المالية ، غير أنهم لا ينفذوها ( إلا إذا كانت المنظمة تعمل بدون تعيين موظفين مدفوعي الأجر) . ويضع مجلس الإدارة خطوطاً إرشادية مالية عريضة ، ويراقب التزام الجميع بها ، ويقيس النتائج في نفس الوقت الذي يحافظ فيه على درجة من المرونة ، ويجري تغييرات سياسية كلما اقتضت الضرورة . ومع كل هذا ينبغي على أعضاء مجلس الإدارة أن يكتسبوا بعض المعرفة الفنية ، وأن يكونوا قادرين دون قلق على تفويض أفراد طاقم العاملين ، والمديرين الماليين المتخصصين ، ومستشاري الاستثمار في تنفيذ السياسات .
ونظراً لأن العديد من القرارات لها مضامين مالية مباشرة وغير مباشرة ، فإن العديد من إجراءات التشغيل المتنوعة والمعايير والسياسات قد تلعب دوراً في الاستراتيجية المالية للمنظمة . وهناك مستندات متنوعة مثل عقد تعيين المدير التنفيذي ، وسياسات الموارد البشرية التي تنص على معاملة العاملين إدارياً على قدم المساواة ، والتعاقدات مع الموردين ، جميعها تؤثر في الاستقرار المالي للمنظمة . غير أننا سوف نعرض بضعة ضوابط رئيسية واستراتيجيات عملية لمساعدة أعضاء مجلس الإدارة على بناء إطار عمل للاستقرار وإمكانية المساءلة .
لمباشرة مسئوليتهم المالية ، على أعضاء مجلس الإدارة أن يمتلكوا فهماً أساسياً لمبادئ المحاسبة ، وأن يكونوا قادرين على التعرف على الأزمات المالية .
وبرغم أن فهم مبادئ المحاسبة يعد نقطة بداية مهمة ، إلا أن على أعضاء مجلس الإدارة مواجهة تحديات بارزة في مسألة الإشراف المالي بثقة واقتدار ، ولا يتطلب الأمر من أعضاء مجلس الإدارة أن يتحولوا إلى محترفين في الشؤون المالية ، ولكن عليهم أن يؤسسوا بنياناً لإمكانية المسائلة المالية ، وأن يحددوا المسؤوليات ، ويضعوا الحدود ، وأن يفهموا ويستعملوا الأدوات المتاحة لديهم ، وأن يستخدموا الموارد الداخلية والخارجية بطريقة استراتيجية ، حتى يضمنوا التعامل المسؤول مع الأصول والالتزامات المالية .
فعليهم بصفة أساسية أن يكونوا مجتهدين ، وأن يكونوا على علم بمسؤولياتهم المالية ، وأن يتذكروا أن الإدارة المالية المحكمة أمر حيوي بالنسبة لرسالة وسلامة بنيان المنظمة .
* الواجبات القانونية والسياسات المالية ….
إن الوظائف الرئيسية الثلاث للقائمين بالوصاية هي
– الولاء
– الحرص
– الامتثال
إن هذه المعايير تُشكل الأساس لجميع مسؤوليات مجلس الإدارة ، ومن ثم فإن السياسات المالية التي يشكلها مجلس الإدارة تقاس منطقياً بمقارنتها بتلك المعايير .
– الــولاء …
يعني واجب الولاء أن على أعضاء مجلس الإدارة أن يتصرفوا لتحقيق صالح المنظمة على أفضل وجه ، وأن يتجنبوا القرارات التي قد تحمل في طياتها تضارباً فعلياً أو ظاهرياً . وتبعاً لذلك ينبغي قياس الإرشادات المالية والتعاقدات والتقييمات وذلك بقياس مدى عودتها بالفائدة على المنظمة ، وليس على أعضاء مجلس الإدارة أو أعمالهم الخاصة ، أو عائلاتهم ، أو معارفهم .
وعلى أعضاء مجلس الإدارة أن يضعوا المعايير التي تحد من استغلال الأصول المؤسسية في منفعة مباشرة أو غير مباشرة للعاملين المهنيين ، أو أعضاء مجلس الإدارة أنفسهم . ويجوز قبول قيام أعمال تجارية الطابع بين أعضاء مجلس الإدارة أو الجهات التي يعملون بها ، وبين المنظمة غير الربحية ، إذا كانت هناك ميزة مؤكدة تعود على المنظمة لا يمكن بلوغها من طريق آخر ، أو عندما لا يتدخل في تلك الصفقة أي طرف تابع للمنظمة بشكل مباشر ، أو عندما تكون الصفقة غير ذات أهمية بمقياس المال .
ويحدث صراع داخل نفوس أعضاء مجلس الإدارة من رجال الأعمال بين دورهم في مجلس الإدارة وبين واجب الولاء ، وبدون خطة مصاغة جيداً تعمل على مواجهة الكسب غير المشروع ، أو ما يبدو في صورة كسب غير مشروع ، قد يطلب من أعضاء مجلس الإدارة الامتناع عن الاستفادة من فرص الأعمال التي تطرحها المنظمة ، وقد يتطلب الأمر وضع نظام يشترط طرح عمليات مناقصة كعون على القضاء على تلك المخاطرة ، وهناك وسيلة أخرى للتعامل مع هذه المشكلة ، وهي حظر حصول أعضاء مجلس الإدارة على أي صفقة أعمال تطرحها المؤسسات أو المنظمات غير الربحية التي ينتمون إليها .
– الحـرص …
يعني واجب الحرص أن على أعضاء مجلس الإدارة أن يقرؤا ويفهموا ويتفاعلوا مع التقارير التي تتعلق بإدارة المنظمة وبرامجها وشؤونها التمويلية . وكجز من هذا الواجب يتعين على الأعضاء حضور الاجتماعات ، والاشتراك في المناقشات بإيجابية ، والتصويت على القرارات . فالصامت لا يعد عضواً مشاركاً ، لا في الواجب ولا في المسؤولية ، والقرارات التي تتخذ في غياب عضو مجلس الإدارة هو مسؤول عنها كذلك تماماً كما لو كان حاضراً . إن وضع سياسة لتسهيل الحضور بالاجتماعات قد يكون عاملاً مساعداً ، وبخاصة في اجتماعات مجلس الإدارة التي تناقش فيها الأمور المالية .
– الامتثـال …
تعريف واجب الامتثال هو التمسك بجميع القوانين والقواعد القابلة للتطبيق والالتزام برسالة المنظمة . هل تستخدم موارد المنظمة بأساليب لا تتفق مع رسالتها؟
هل تستخدم الموارد بأساليب غير قانونية ، أو تتعارض مع القواعد المتعلقة بكونها منظمة غير ربحية معفاة من الضرائب؟
هل هناك مصروفات لا تتفق مع مقاصد الجهات المانحة للمعونات؟
تلك المبادئ الأساسية مهمة عند وضع السياسات المالية للمنظمة ، لأنها تتعلق بما هو أكثر من السيولة المالية للمنظمة . وقد يعد أعضاء مجلس الإدارة مسؤولين بصفة شخصية عن الإجراءات أو السياسات المالية التي تشكل خرقاً لتلك المبادئ ، وعلاوة على الخسارة المالية ، فإن السمعة الشخصية والمهنية لعضو مجلس الإدارة قد يصيبها الضرر . وباختصار فإن الإخفاق في وضع سياسات مالية عقلانية رشيدة ، قد يضر في نهاية الأمر بكل من أعضاء مجلس الإدارة ، والمنظمة وعملائها ، والجهات التي تمنحها المعونات ، والمجتمع بصفة عامة .
* أهم النصائح للوفاء بالمسؤوليات القانونية والمالية للمؤسسات غير الربحية …
– ينبغي على أعضاء مجلس الإدارة اتخاذ كافة القرارات التي تحقق أفضل مصلحة للمنظمة .
– على مجلس الإدارة أن يضع القواعد الإرشادية التي تمنع استخدام الأصول لتحقيق كسب ما للعاملين المهنيين ، أو لأعضاء مجلس الإدارة أنفسهم .
– للمعاونة على منع حدوث تضارب في المصالح ، ينبغي على أعضاء مجلس الإدارة أن ينظروا في وضع سياسات لمعالجة هذا الأمر ، مثل اشتراط الإعلان عن مناقصة تنافسية بين البائعين عند الرغبة في شراء صنف من الأصناف اللازمة للمنظمة .
– ينبغي على أعضاء مجلس الإدارة قراءة وفهم والتعامل مع التقارير التي تتعلق بإدارة المنظمة وبرامجها وتمويلها.
– نظراً لمسؤولية أعضاء مجلس الإدارة عن جميع القرارات التي يتم التصويت عليها في اجتماعات مجلس الإدارة ، فإن حضور تلك الاجتماعات أمر جوهري .
* تطوير السياسات المالية …
تعمل السياسات على توجيه القرارات المالية اليومية ومعاملات المنظمة ، ولتحقيق الاستقرار المالي والعمل على تحقيق الحيوية المالية ، ينبغي على مجلس الإدارة وضع نظام للمساءلة المالية والمحافظة عليه ، ووضع الخطة المالية التي تعكس رسالة المنظمة ، واستراتيجية سليمة للاستثمار ، والمحافظة على احتياطات كافية . وهناك خطوات عديدة داخل العملية ، غير أن مجلس الإدارة عليه أن ينظر أولاً نظرة أمينة إلى الشؤون المالية الحالية للمنظمة . وبمجرد تكوين مجلس الإدارة لفكرة واضحة عن الأصول والمديونيات والإجراءات المالية الحالية ، يمكن وضع مجموعة من السياسات الاستراتيجية لإدارة البنيان المالي للمنظمة .
الخطوة الأولى .. تأسيس البنيان
إن وضع السياسات المالية والاستراتيجية أمر لا بد وأن يشغل أي عضو في مجلس إدارة . والخطة المالية الناجحة هي التي تقسم مسؤوليات الإشراف المالي على أعضاء مجلس الإدارة ، وتستغل بفاعلية كفاءات العاملين المهنيين ، وغيرها من الموارد .
ويمكن تفويض عملية التقييم المالي للجان متخصصة ، غير أن هذا لا يعفي مجلس الإدارة بالكامل من مسؤولياته ، فاللجان تعاون غير أنها لا تحل محل مجلس الإدارة . وبالتالي ينبغي على مجلس الإدارة غير الربحي أن يراجع أولاً لوائحه ومستنداته التشغيلية حتى يتأكد أنها تقدم له بنياناً كافياً للتعامل مع الشؤون المالية ، وقد يستتبع ذلك وضع نص خاص باللجان الدائمة ، أو التي تكون لغرض خاص ، المنبثقة عن مجلس الإدارة .
أما بالنسبة لمجالس الإدارة الأصغر حجماً فقد يعني أن هناك مهام محددة موكلة لأفراد من أعضاء مجلس الإدارة ، الذين يوصون ببنود العمل بهدف الحصول على موافقة مجلس الإدارة عليها .
ولا ينبغي أن يمر أي اعتبار مالي ذي أهمية مرور الكرام على أية لجنة أو لجنة فرعية دون أن تدقق فيه وتفحصه بعناية قبل عرضه على مجلس الإدارة للتصويت ، فمثلاً في حين أن مجلس الإدارة قد لا يحتاج للإشراف على المصروفات الاعتيادية ، مثل مواد الطباعة اللازمة لحملة جمع رٍٍأس مال ، فإن على اللجنة المنبثقة عن مجلس الإدارة أن تتقصى أو تراجع القرار بشراء مبنى ، أو تختار مستشاراً أو مراقباً للاستثمار . ولتسهيل تلك العملية الإشرافية ينبغي على مجلس الإدارة أن يضع في اعتباره بناء مجموعة متنوعة من اللجان ، مثل لجنة المالية العمومية (والتي تضم عدة لجان فرعية متنوعة ، ولجنة مراجعة الحسابات) .
ويمكن تشكيل اللجان الفرعية المنبثقة عن اللجنة المالية العامة تبعاً لما إذا كانت وظيفتها تتعلق بالمصروفات أم بالأصول المتراكمة ، أو أنها تعمل كوصي على تلك الأصول ، ومن ثم فإن إحدى اللجان الفرعية قد تشرف على العائد وجمع الأموال وكيفية إنفاق الموارد ، في حين تشرف لجنة أخرى على كيفية حماية الموارد المالية . ويمكن بدلاً من هذا تشكيل لجنة مراجعة للحسابات لتكون لجنة دائمة وفقاً للوائح الداخلية للمنظمة ، وإذا لم تكن هناك لجنة ميزانية أو لجنة التخطيط التنظيمي ، يمكن تفويض لجنة قائمة بالفعل للقيام بتلك الوظائف . ومهما كانت الوسيلة التي سينظم بها عمل اللجنة المالية فإن تدبير العوائد والمصروفات والمساءلة المحاسبية هي مهامها الإِشرافية الرئيسية .
* نصائح لتشكيل البنيان المالية …
– التأكد من أن مسؤوليات الإشراف المالي مغطاة بالكامل من خلال بنيان اللجنة .
– لا ينبغي أن يمر أمر من الأمور المالية مهم أمام أعين اللجنة قبل أن يفحص فحصاً دقيقاً قبل عرضه على مجلس الإدارة للتصويت .
– تذكر أن مجلس الإدارة يضطلع بالمسؤولية النهائية للإشراف .
الخطوة الثانية ..
حدد المسؤوليات وضع الحدود
ينبغي أن تكون المسؤوليات والحدود المالية شديدة الوضوح لتجنب اللبس والإقلال بقدر الإمكان من احتمال تعرض أي بند للإهمال . وأوضح تطبيق لهذه القاعدة أن القانون يشترط عرض بعض التقارير المالية السنوية المفصلة .
إن توفر عملية المراجعة لأعضاء مجلس الإدارة فرصة ليس فقط لفهم ماليات المنظمة ، ولكن أيضاً لمساءلة هؤلاء الذين أوكلت إليهم مهمة التعامل مع الموارد المالية لها .
كثيراً ما يكون عرض الأمور المالية على مجلس الإدارة سبباً في الكشف عن المشاكل التي قد تحدث مستقبلاً ، ووضع توجيهات جديدة .
علاوة على ذلك ، عند استعراض البيانات المالية يمكن لمجلس الإدارة التأكد من عدم وجود مصروفات ممنوعة ، فأعضاء مجلس الإدارة قد يُعدون مسؤولين عن المصروفات حتى ولو لم يكونوا هم القائمين على صرفها . ولمنع حدوث هذه المشكلة ، ينبغي على أعضاء مجلس الإدارة أن يتأكدوا من الإرشادات الخاصة بالمصروفات المحظورة .
كما ينبغي كذلك منع بعض أشكال المزايا الشخصية المبالغ فيها ، مثل البدلات المغالى فيها التي يتقاضاها أعضاء مجلس الإدارة ، والمصروفات الباهظة على السيارات والفنادق والوجبات أثناء جولات الأعمال .
إن وضع سياسة للسفريات تقرر بوضوح مستويات مقبولة من الإنفاق للموظفين وأعضاء مجلس الإدارة قد تمنع حدوث مشاكل فيما بعد .
* نصائح لتحديد المسؤوليات ووضع الحدود …
– تحديد واضح للمسؤوليات المالية يساعد في تجنب اللبس والإهمال .
– الإرشادات التي تمنع الإنفاق المبالغ فيه على أغراض معينة ، وتحديد الحدود في مناطق أخرى ، ينبغي أن تكون مفصّلة وواضحة ضمن بيانات السياسة المالية للمؤسسة .
الخطوة الثالثة ..
فهم واستخدام الأدوات المتاحة
إن أغلب أعضاء مجالس الإدارة ليسوا مستشارين استثماريين محترفين ولا محاسبين ، وكثير منهم لم يحصلوا من قبل على تدريب رسمي في مجال الأعمال أو المالية . وحتى يكونوا أوصياء على أصول المنظمة ، وحتى يقوموا بعملهم بكفاءة في الإشراف على إدارتها ، عليهم أن يفهموا ويستخدموا الأدوات المتاحة .
إن الخطة الاستراتيجية للمنظمة وكذلك ميزانيتها وبياناتها المالية ، تساعد مجلس الإدارة على تحديد احتياجاته لسياسات مالية صريحة عن طريق رسم صورة واضحة لأولويات المنظمة (في الخطة الاستراتيجية وفي الميزانية) ، وما إذا كانت تلك الأولويات قد تم تناولها بصورة مسؤولة أم لا ، ( حسب أشارت البيانات المالية) .
* الخطة الاستراتيجية …
يجب على كل منظمة غير ربحية أن تفهم اتجاهها وأهدافها ، وكيف تنوي تحقيق تلك الأهداف . إن الخطط الاستراتيجية تحدد ما ترغب المنظمة في عمله ، وكيف ستفعله ، ومتى سيتم تحقيق الأهداف ، وما الموارد التي تحتاج إليها عبر مسيرتها . وهذه الخطط تضع الأساس لبدء العمل الفوري . وخطط التشغيل السنوية تحدد مقدماً أهداف العام الحالي ، التي تسهم في تحقيق الأهداف بعيدة المدى .
ونظراً لأن الخطة الاستراتيجية لها اعتبارات ضمنية مالية ، فإنها ينبغي أن تتكامل مع السياسات المالية ، وأن تعمل تلك السياسات على تدعيم الخطة .
* الميزانيـة ….
الميزانية تعد أداة مهمة متاحة أمام أعضاء مجلس الإدارة، لأنها تُترجم أهداف الخطة الاستراتيجية إلى أرقام ، وقد تستخدم الميزانية كأداة للسيطرة ، بأن تمكّن أعضاء مجلس الإدارة من الحكم على مدى هيمنة المنظمة وتدبرها في أمور الإنفاق والعوائد ، كما أن الميزانية لها أهمية سياسية ، لأنها تبين الوظائف والبرامج التي لها الأولوية على نطاق المنظمة . ويمكن لأعضاء مجلس الإدارة بعد ذلك مقارنة المخصصات التي عبرت عنها الميزانية بالأولويات المعلنة في خطة المنظمة الاستراتيجية .
وغالباً ما يخفق أعضاء مجالس الإدارة غير الربحية في استخدام ميزانية المنظمة بشكل فعال لأنهم :
– يعتبرونها أمراً مخيفاً .
– يعتقدون أنها لا تمثل بدقة كيفية إنفاق الموارد .
– يعتقدون خطأ أن النتيجة (الميزانية السليمة) أكثر أهمية من العملية التي من خلالها يتم تحديد الميزانية .
– تغيب عنهم حقيقة أن الميزانية هي بيان الإدارة لكيفية تخطيطها لاستعمال موارد منتظمة .
– ينسون أن الميزانية يجب أن تكون تعبيراً عن وسيلة لوضع السياسة المالية .
ولإستخدام الميزانية استخداماً أكثر فعالية في مداولاتهم ، على أعضاء مجلس الإدارة أن يركزوا على الوثيقة كما لو كانت نثراً وليس مجرد أرقام . فما الذي تقوله الميزانية عن أولويات المنظمة ؟
وهل المصروفات داخل الميزانية تدعم الأهداف المحددة في الخطة الاستراتيجية ؟
ويجب وضع النفقات المخطط لها في ميزانية المنظمة في الاعتبار ، وهناك نقاط من المهم توضيحها :
– مستوى الإنفاق المقترح .
– مدى الاختلاف مع السنوات السابقة .
– ملائمة النفقات الموضوعة في الخطة .
– صحية التغييرات المقترحة للمنظمة .
كما أن على أعضاء مجلس الإدارة أن يلاحظوا فئات الإنفاق المحددة التي حدثت فيها زيادة أو نقصان ، ولماذا كان هذا التغيير ضرورياً ؟
وهل هذا التغير الموضوع في خطة الإنفاق مؤقت أم دائم؟
وكيف يتم تمويل الخطوات الأولى التمهيدية لبرنامج؟
وهل تيار العوائد متواصل؟
وهل المصروفات المنصوص عليها قانوناً على سبيل المثال ، الضرائب أو المنصوص عليها في العقود مثل الإيجار تم سدادها؟
وهل الميزانية تحقق عملية سداد الفواتير في موعدها؟
وهل هناك ديون مميزة ؟
وهل سدادها يتم حالياً؟
ويمكن طرح مجموعة موازية من الأسئلة حول العوائد ، مثل ….
هل تقترح الميزانية زيادة في المستوى الإجمالي لدخل المنظمة ، وإذا كان الأمر كذلك ، فلماذا ؟
وهل هذه الزيادة واقعية وتستطيع المنظمة تحملها باستمرار ؟
وما هي الموارد الجديدة الأولى للعوائد ، إن وجدت ؟
وأي مصادر العائد تراجعت ولماذا ؟
وهل الأمر يحتاج للتوسع في قاعدة الإيرادات ؟
وهل قاعدة الإيرادات تحتاج إلى التنويع ؟
وهل التغييرات التي تطرأ على العوائد تحتاج لإسهام أكبر من أعضاء مجلس الإدارة في جمع الأموال ؟
وهل تحترم الميزانية بفعالية المحاذير والقيود التي تضعها الجهات المانحة أو مجلس الإدارة نفسه ؟
ويمكن الحصول على العوائد من عدة مصادر . والمصادر الشائعة للعوائد والتي تستحق مزيداً من المناقشة هي الاحتياطات والهبات .
* الاحتياطـات …
الاحتياطات عبارة عن أرصدة تجمعها المنظمات سنة وراء سنة عن طريق تشغيل الفائض لديها . وهذه الأرصدة تحقق مزيداً من التأمين ضد المواقف غير المتوقعة والطوارئ . والاحتياطات الكافية تكتسب أهمية خاصة بالنسبة للمنظمات الأصغر حجماً التي قد لا تكون قادرة على امتصاص صدمات الخسائر غير المتوقعة ، أو التأخيرات في وصول العوائد بسهولة مثلما تفعل المنظمات الأكبر حجماً . وبمجرد أن تبني منظمة لنفسها مستوى مريحاً من الاحتياطات ، يمكن أن تؤدي وظيفتها بثقة واستقرار مالي .
ولم يُعترف بعملية بناء احتياطات كتكتيك إداري مالي إلا مؤخراً . وقد افترض الكثيرون أن جميع أرصدة المنظمة غير الربحية ينبغي استعمالها فوراً للمضي قدماً في مهمتها ، وشيئاً فشيئاً أصبحت المنظمات التي تحتفظ بستة إلى اثني عشر شهراً من دخل التشغيل في صورة احتياطات ، يُنظر إليها على أنها منظمات تتسم بالحرص . أما هؤلاء الذين كانوا يحتفظون باحتياطات لعامين أو ثلاثة فقد يكونون عرضة لمزيد من التدقيق العام ، وتطالب عادة بتقديم مسوغات لوجود تلك الأرصدة التي لم تخصص لبرامج ولا لخدمات .
أما المنظمات التي لا تملك سوى احتياطات ضئيلة أو لا تملك احتياطات على الإطلاق ، فإنها تضع نفسها في مأزق مالي محتمل . وللتعامل مع تلك المسائل تحدد بعض مجالس الإدارة المستويات المثلى لأرصدة الاحتياطات والاستعمالات المقبولة لها من خلال بيانات سياستها ، أما كيفية استثمار الأرصدة الاحتياطية فتلك قضية أخرى مهمة على مجلس الإدارة أن يضعها في اعتباره في سياساته المالية .
* الهبـات …
بعض المنظمات قادرة على تأسيس وبناء أرصدة من الهبات يتولد عنها باستمرار دخل يكفي لدعم نشاطها . والهبات عادة ما تكون أضخم من أرصدة الاحتياطات ، وعادة ما تكون موقوفة لخدمة نشاط معين ، وقد تؤسس كحساب منفصل ، أو ضمن حساب المنظمة غير الربحية ، وتعمل الهبات على خدمة العديد من الأغراض . وهي توفر تياراً من الدخل لتمويل العمليات المستمرة . ويمكن استعمالها كذلك في تمويل أنشطة منفصلة وطويلة المدى ، مثل توفير منح دراسية سنوية ، أو شراء أشياء كبيرة ، مثل مبنى أو غيرها من الأمور .
ويلعب أعضاء مجلس الإدارة دوراً مهماً في تكوين المنح والمحافظة عليها ، ومجلس الإدارة مسؤول عن تكوين أرصدة المنح والهبات ، وتحديد الأغراض التي تستغل فيها . وغالباً ما يتم تنظيم هيكل إدارة الهبات تبعاً للوظائف ، مثل تدبير العوائد ، وإدارة الاستثمار والمصروفات ، والإِشراف المالي .
وهناك هبات قليلة تكون ضخمة بما يكفي لتوليد عائد ضروري للتمويل الكامل لنفقات المنظمة . ومن هنا تختار العديد من المنظمات الاستمرار في بناء مقادير من الهبات من خلال حملات جمع رؤوس الأموال . وبعض المجموعات تعيد استثمار الفائدة والدخل المتولد من الأرباح ، ويقوم آخرون بتطبيق معادلة تحدد بها مقدار دخل الاستثمار الواجب ، وإعادة استثماره . إن الهبات المدارة جيداً قد تنمو خلال فترة قصيرة من الزمن نسبياً . غير أن النمو الملحوظ في حجم الهبات لا يحدث إلا من خلال الجهود المستمرة لتوفير التمويل .
وتتشابه كثير من مشاكل العلاقات العامة التي تظهر مع الهبات مع المشاكل التي تنشأ مع الاحتياطات النقدية . فعلى سبيل المثال قد تؤدي الهبات الضخمة للمانحين المستقبلين إلى الاعتقاد بأن المنظمة ليست في حاجة إلى مزيد من الدعم .
* مصادر العائـد …
تحصل المنظمات غير الربحية على العائد من عدة مصادر . فمثلاً تقوم بعض المنظمات ببيع المطبوعات أو الخدمات ، وهناك منظمات أخرى تعيش على اشتراكات العضوية ، في حين تتلقى منظمات أخرى المنح والتعاقدات من الحكومة الفيدارلية وحكومات الولايات المحلية (المحافظات) ، وكثير من المنظمات الخيرية تعيش على دعم المؤسسات الخاصة ، وجمهور المواطنين .
وتقدم الفائدة والأرباح الناتجة عن الاستثمارات كذلك جزءاً من العائد . وجميع تلك المصادر تتسم بالأهمية ، وهي تشكل دخلاً مهماً يمكن المنظمة من أداء وظيفتها .
غير أن المنظمات غير الربحية تعرض نفسها للمخاطرة إذا كانت الغالبية العظمى من تمويلها مستمدة من مصدر واحد ، وكان هذا المصدر غير دائم ومعرض للاختفاء لأي سبب ، فعلى سبيل المثال ، الدخل القادم من منحة حكومية أو مؤسسية يكون عادة أقل استقراراً ، نظراً لأنه من النادر جداً أن تستمر المنح بلا نهاية .
أما الدخل المكتسب ، مثل اشتراكات العضوية ، أو مبيعات المنشورات ، فهي ليست فقط عبارة عن شكل متواصل ودائم من العائد ، وإنما هي كذلك فرصة قوية لتحقيق المزيد من النمو . وينبغي على المجالس أن تنظر بعين الاعتبار لمسألة المواصلة والاستمرارية لكل تيار من تيارات العائد ، وأن تتخذ الخطوات نحو تجميع أغلبية الدخل من مصادر أكثر استقراراً .
* البيانات الماليـة …
إذا كانت الموازنات عبارة عن خطط ، فإن البيانات المالية هي التي تُبين أين أنفق المال ، ومن أين جاء . وإذا كانت المصروفات والعوائد الفعلية مختلفة بالفعل عما هو وارد في الميزانية ، فإن على عضو مجلس الإدارة الواعي أن يبدي رغبته في معرفة السبب . وتساعد البيانات المالية أعضاء مجلس الإدارة على فهم الموقف المالية للمنظمة حيث تمكنهم من وضع السياسات أكثر فعالية ، ومراقبة مجالات الاهتمام ، وإرشاد المنظمة نحو آفاق المستقبل . ولتيسير هذه المهمة الشاملة ، قد يكون من المفيد أن يتلقى أعضاء مجلس الإدارة تقارير مالية في كل اجتماع يعقدونه . وأهم ثلاثة تقارير مالية هي :
– بيان الموقف المالي(الذي كان يسمى في الماضي كشف الموازنة العمومية) .
– بيان النشاط (واسمه في الماضي كان بيان الدخل) .
– بيان الحركة النقدية .
* بيان الموقف المالـي …
وهو يعطي لمحة سريعة عن القيمة المالية للمنظمة حتى تاريخه . وهو يحدد كمياً مختلف الأصول طبقاً لفئاتها ، مثل الرصيد النقدي ، والسندات ، والمخزون السلعي (والذي يمثل أصلاً مهماً في المنظمات غير الربحية التي تبيع السلع) ، والمستحقات لدى الغير ( وهي الأموال المستحقة للمنظمة عن معاملات تمت بالفعل) ، والممتلكات والمعدات والعقارات . وهذا البيان يحدد أيضاً كمية مديونيات المنظمة ، ويكشف عن مقدار صافي الأصول (ويسمى أيضاً كشف الرصيد) .
* بيان النشـاط …
فيحدد بنود مختلف مصادر العائد . التي تشمل عوائد جمع التبرعات ، ودخل الاستثمار ، ودخل النشاط التجاري ، والتعاقدات ، ومنح المؤسسات ، وإيرادات نتيجة ما تم وتوفيره من عائد الهبات الموقوفة لصالح المنظمة ، وما شابه ذلك .
كما توضح البيانات كذلك كيفية إنفاق موارد المنظمة ، وما إذا كانت قد حققت فائضاً أم تعاني من عجز . وهناك مجموعة من الأسئلة تتصل بهذا الموضوع يجب مراعاتها والإنتباه لها ، مثل ….
هل هذه المصروفات تساوي ما أقر في الخطة ؟
وهل هي متفقة مع الغرض الموضوع في الخطة ؟
وما هي المصادر الأولى للدخل للمنظمة ؟
وكيف استخدمت مبالغ التمويل ؟
وهل حدث تغير ملحوظ في مدى توافر السيولة النقدية ؟
* بيان الحركة النقديـة …
وهو يشير إلى التغيرات في جميع مصادر التمويل الوارد إلى المنظمة خلال فترة زمنية معينة ، وكذلك كيفية إعادة تخصيص الأصول داخلياً ، وكيفية إنفاقها ، وبيان الحركة النقدية يقدم العون عند تحليل الصورة المالية الكلية للمنظمة ، لأنه يقدم معلومات مفصلة حول المصادر واستعمالات جميع الأرصدة .
وباستخدام البيانات المالية استخداماً فعالاً ، يمكن لمجالس الإدارة استثمار أموالها في الفرص المتاحة أمامها ، وإدراك المؤشرات التحذيرية التي تحمل في طياتها نذر المشاكل المالية . إن عواقب الإهمال قد تكون وخيمة .
* تقرير مراجعة الحسابـات …
التقرير السنوي لمراجعة الحسابات أداة لا غنى عنها لمساعدة مجلس الإدارة على التأكيد على المساءلة ، كما أن المراجعين المحاسبين المهنيين هم مصدر عظيم للأساليب التي تحسن من نظام الضوابط الداخلية للمنظمة . ويحدد تقرير المراجعة ما إذا كانت المنظمة ملتزمة بالقواعد المحاسبية المتعارف عليها بالنسبة للمنظمات غير الربحية أم لا . وقد تكون تلك التقارير عامة ، وتشمل المنظمة بالكامل ، أو قد تكون ذات وظيفة محددة داخل المنظمة أو لفترة زمنية معينة .
ومجلس الإدارة مسؤول مبدئياً عن اختيار مراجع الحسابات كجزء من مهامه لضمان الخضوع للمساءلة . وكثير من المنظمات تختار إصدار طلب مقترحات (RFP) request for proposals عند البحث عن مراجعي حسابات . وينبغي أن يكون هذا الطلب حاوياً لوصف دقيق للمنظمة يشمل رسالتها ووضعها الضريبي ، وبيان لما هو مطلوب من مراجع الحسابات ، وطلب مؤهلاته (يبين مدى تلاؤم مواصفات مكتب المحاسبة مع الاحتياجات المعلنة للمنظمة) ووصفاً لمعايير الانتقاء ، وعملية اتخاذ القرار ، والمهلة الزمنية . وعند اختيار مُراجع حسابات ، ينبغي تقييم المكاتب المتقدمة طبقاً لمعرفتها بأصول مهنتها وسعرها وسمعتها وحجمها وموقعها الجغرافي .
والعديد من المنظمات غير الربحية ، تفضل مراجعي الحسابات المتخصصين في محاسبة المنظمات غير الربحية . وعند اكتمال تقرير المراجعة ، يصدر المرجع تقريره . وهناك عدة مكونات داخل التقرير قد تساعد أعضاء مجلس الإدارة على ضمان الخضوع للمساءلة المالية .
” خطاب الرأي ” عادة ما يكون هو الصفحة الافتتاحية لتقرير المُراجع . وعندما يعطي المُراجع رأيه بسلامة الحسابات ، فإن هذا يعد إشارة إلى أن المنظمة ملتزمة بالقواعد المحاسبية المتعارف عليها . ولكن حتى لو حصلت المنظمة على هذا الرأي ، فإن هناك العديد من الأجزاء التي تظل في حاجة إلى تحسين . والملاحظات المذكورة في نهاية تقرير المراجع تقدم معلومات مهمة تساعد أعضاء مجلس الإدارة على فهم وتحسين الحالة المالية للمنظمة ، وأسس المحاسبة ، وأي معاملات مع أي طرف له تعامل مع المنظمة ، وممارسات الاقتراض (وتشمل مسارات الائتمان وأسعار الفائدة على القروض ، والغرض من الأموال المقترضة) ، والقضايا القانونية المنظورة حالياً ، والمعاملات غير العادية ، وعمليات التوفيق الجارية ، والتمويل المستقبلي غير اليقيني (إذا كان من المحتمل عدم تجديد تيارات العائد ، فإن مُراجع الحسابات قد يضع عبارة تحذير في القسم الخاص بالملاحظات) ، والأحداث اللاحقة (إذا كانت معاملة كبرى قد تمت أو أقفلت في آخر يوم من السنة المالية) .
أما خطاب الإدارة فهو منفصل عن تقرير المراجع ، ويقدم معلومات مفيدة للغاية حول كيفية إدارة المنظمة لشؤونها المالية . وخطاب الإدارة يكون أكثر تحديداً من البيانات المالية الرسمية ، لأن المقصود منه أن يكون داخلياً ، وليس أن يعرض على مراقبين خارجيين . وغالباً ما يحوي خطاب الإدارة معلومات حول أجزاء بحاجة إلى تحسين ، وتشمل كلا من النتائج وتوصيات بالتغييرات المقترحة . وبرغم أن تلك التحسينات المقترحة سوف تنفذ في غالب الأمر بمعرفة طاقم العاملين ، إلا أن الخطاب الإدارة يقدم لمجلس الإدارة قائمة بأهداف محددة ينبغي إنجازها على مدى العام المقبل ، مما يمكنهم من الإشراف بشكل أكثر فعالية على عمل الموظفين ، والتأكد من التزامهم .
ويجب أن يكون أعضاء مجلس الإدارة فاهمين تماماً لتقرير المراجع قبل أن يوقعوا عليه بالموافقة ، فلا ينبغي أن يمنعهم خجلهم من السؤال عن أدق التفاصيل الأساسية داخل التقرير .
* نصائح لفهم واستخدام الأدوات المتاحة ….
– ضع بنيان السياسات المالية التي تكمل وتدعم الخطة الاستراتيجية .
– استعمل الميزانية كوسيلة لوضع السياسات المالية .
– انظر عن كثب إلى مصادر دخل المنظمة ، لتحديد ما إذا كانت مصادر دائمة أم لا .
– قم ببناء أرصدة احتياطية للمنظمة وقم بمراقبتها لتأمينها ضد الأحداث غير المتوقعة .
– ضع سياسة تحدد الاستعمالات المقبولة للأرصدة الاحتياطية .
– استخدم البيانات المالية في تقييم ما إذا كانت المصروفات الفعلية تتفق مع أهداف الميزانية والخطة الاستراتيجية .
– استخدم تقرير مراجع الحسابات لفحص النظم الداخلية ، وراجع التقرير بتأن وحرص قبل الموافقة عليه .
* الخطوة الرابعة ..
استعمل الموارد الداخلية بأسلوب استراتيجي
لما كان الأمر لا يتطلب من أعضاء مجلس الإدارة في أغلب الأحوال الضلوع المباشر في الأعمال اليومية وكل صغيرة من شؤون المنظمة غير الربحية ، فإن بعض الناس بحكم وظيفتهم يتصرفون على مسئوليتهم . وبصرف النظر عما إذا كان هؤلاء الناس متطوعين أو عاملين مدفوعي الأجر ، أو مستشارين مؤقتين ، فإن هناك مهام ومسؤوليات قانونية مرتبطة بمواقعهم .
وبديهي أن على أعضاء مجلس الإدارة أن يكونوا حذرين عند تعيين الموظفين الإداريين الرئيسيين والمديرين ، وأن يصروا على أن يقوم أولئك باستمرار بتحديث وتطوير مهاراتهم ، وأن يظلوا على معرفة دائمة بالتطورات القانونية وغيرها من التطورات ، وأن يفهموا المبادئ الإدارية المالية والعامة للمنظمات غير الربحية .
وعند صياغة السياسات المالية ينبغي على مجلس الإدارة أن يحدد الأطراف الرئيسية الضالعة فيها ، وأن يراقب بحرص السلطة الممنوحة لكل منهم . وعادة ما يلعب المدير التنفيذي ، ومسؤول الشؤون المالية ، وأمين الصندوق ، أدواراً رئيسية ، وعلى أعضاء مجلس الإدارة أن يصروا على أن يكون هؤلاء المسؤولين فاهمين للأساليب الفنية والإدارية والمالية ، وأن يمارسوها على نحو سليم .
والله الموفّق والمستعان .
